Definición de dirección de empresas

1. Según Appley, dirigir es obtener cosas a través de los esfuerzos de otros. Esta definición señala el carácter más distintivo que hoy tiene la dirección. Terry define la dirección de una forma más descriptiva: «Dirección es la actividad que planea, organiza y controla las operaciones de los elementos básicos, hombres, materiales, máquinas, métodos, dinero y mercados, dándoles orientación y coordinación y dirigiendo los esfuerzos humanos para lograr los objetivos de la empresa.»
   
   Característica de la acción directa es la solución de problemas, lo cual imprime a la dirección una función esencialmente dinámica. Las funciones de la dirección son: planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y encauzar los esfuerzos humanos.
   
   
   Planificación («Planning»).
   
   
   En un sentido amplio la planificación comprende, junto con el proceso de planificar en sentido estricto, el establecimiento de objetivos. Los objetivos son los fines a que se dirigen los esfuerzos de la dirección, a los cuales señala un campo de acción y una orientación. Los objetivos de una entidad deben concretarse y quedar perfectamente definidos. Deben darse a conocer a todos los que han de colaborar en lograrlos. Aparte de los objetivos generales que atañen a toda la empresa, cada uno de los departamentos o divisiones de la misma deben tener especificados sus propios objetivos. Problema importante es jerarquizar todos los objetivos de una empresa.
   
   Por ejemplo, un objetivo general de una empresa puede ser lograr un determinado volumen de actividad que supone un puesto en su rama productiva, un rendimiento para los accionistas y un grado de satisfacción material a su personal. Este objetivo se concretará en un volumen de ventas y adquisiciones en la sección comercial, una cantidad y una calidad en el departamento de producción, unas remuneraciones, premios y un nivel de satisfacciones «morales» en el personal.
   
   Planificar (o planear) en sentido estricto es la función del empresario, que ha de prever los medios adecuados y la eliminación de los obstáculos para la Consecución de los objetivos. Para ello establece unos planes generales que se concretan en una serie de programas. En la realización de los programas se concretan a veces conjuntos de datos previstos que constituyen un presupuesto. Los datos de un presupuesto revisten frecuentemente tres modalidades: unidades físicas, unidades monetarias y unidades relativas.
   
   Ejemplo de plan muy típico es el de expansión; de programa, el de seguridad del personal; de presupuestos, los de ventas, producción, financiero... Dentro de cada plan caben varios programas y presupuestos de distintos sectores. También frecuentemente un plan comprenderá varios programas y presupuestos, cada uno de los cuales abarca una fracción del periodo del plan. Estos planes y programas fraccionados se agrupan normalmente por especies en presupuestos y programas de más largo plazo.
   
   La planificación es el punto de partida y la base de la coordinación. Evita el que muchos errores se lleguen a cometer por la comprobación y análisis previo. Además, el contraste entre lo planeado y lo realizado es la base del control de la gestión que permite una fuerte delegación de autoridad y responsabilidad. Una adecuada planificación permite una clara visión de la empresa en forma dinámica y permite un adecuado equilibrio de todas las fuerzas de la misma.
   
   
   Coordinación.
   
   
   Es una ordenación y sincronización de los esfuerzos para que la acción unificada de éstos logre los objetivos de la empresa con la máxima eficacia. Como se ha dicho anteriormente, una buena planificación es la base necesaria para la coordinación. Además se requiere lograr un deseo de cooperación en los esfuerzos y una perfecta Comunicación horizontal (entre funcionarios del mismo nivel), ascendente (de los inferiores a los superiores) y descendente (de superiores a inferiores).
   
   Como elementos típicos de la coordinación pueden citarse: la formación de comités ejecutivos o consultivos que agrupan los representantes de las distintas facetas de una decisión o problema; las reuniones consultivas o informativas; las circulares, libros de normas y de operaciones; entrevistas, buzones de iniciativas; memorias, revistas, interiores...
   
   
   Organización.
   
   
   Es la determinación de las funciones necesarias para lograr los fines de la empresa, de la autoridad y la responsabilidad de los individuos que han de realizarlas. En un sentido amplio la organización equivale prácticamente a dirección. Aquí nos referiremos a ella en sentido estricto.
   
   Siendo tarea fundamental de la organización la determinación de las funciones, debe ponerse sumo cuidado en el establecimiento de las que sean perfectamente definidas y necesarias, evitando la prolijidad de funciones poco específicas o circunstanciales. La organización se basa en una serie de principios. El primer principio es que toda la organización y su estructura dependen de los objetivos fundamentales que pretenden cumplir. En primer lugar está el principio de la unidad de mando, que establece que cada subordinado debe tener un solo jefe directo. En segundo lugar se formula la adecuación entre la autoridad y la responsabilidad. Ninguna de estas dos cualidades debe superar a la otra, pues si la autoridad rebasa a la responsabilidad se produce una acción arbitraria y, probablemente, alguien estará soportando una posición recíproca, es decir, un exceso de responsabilidad con respecto a su autoridad. Esta última situación supone pretender que una persona realice algo por encima de sus facultades y poderes; en otras palabras, una escasez del medio para el cumplimiento de un fin y, además, una situación de padecimientos innecesaria por parte de esta persona.
   
   Cada puesto exige unas ciertas cualidades para desempeñarlo y, por lo tanto, la persona que se asigne a él deberá poseerlas en el grado requerido. Cada individuo debe ocupar en la empresa el puesto en el que sus cualidades tengan la máxima eficacia.
   
   Cuando se habla de organización suele referirse a veces a la estructura organizativa de una empresa. Ésta, corrientemente, se concreta en manuales organizativos en los que se establecen las funciones, autoridades, responsabilidades y, aún más esquemáticamente, se representa gráficamente en los denominados organigramas. Un organigrama es, sencillamente, un gráfico en el que aparecen representadas las relaciones organizativas de una empresa. Existen diversas formas de representarlos: horizontal, circular, etc., pero lo más común es la formulación vertical de la estructura. En este último sistema, los más altos poderes se encuentran en la parte superior y enlazan sucesivamente con mandos inferiores hasta llegar a los últimos ejecutores.
   
   Existen diversas clases de organización. Las más típicas son la lineal, en que todas las relaciones quedan determinadas por una jerarquía; la funcional, en la que, llegado a un cierto nivel, el jefe lo es, no de unos determinados individuos, sino del complemento de una función; así, un mismo trabajador dependerá de distintos jefes, según la función que realice.
   
   La excesiva rigidez del primer sistema y la falta de claridad del segundo tratan de ser resueltas por el establecimiento de dos relaciones diferentes dentro de una organización: el staff y la línea.
   
   El staff consiste en una relación funcional de orden asesor y en cierto modo subsidiaria. Típicos staffs son las asesorías técnicas, económicas y jurídicas de la dirección. Además de este carácter asesor, existen ciertos staffs que pretenden colaborar con su técnica en el cumplimiento de las funciones de la línea. Así,
   
   un servicio staff de personal informa sobre los problemas, prepara el personal y ayuda a los jefes y a los últimos subordinados de toda la organización a lo largo de sus objetivos mediante una adecuada adaptación, por ejemplo, con el mantenimiento de unas buenas comunicaciones, fomento de unas buenas relaciones humanas, adopción de sistemas de seguridad, etc.
   
   
   Frente al staff la línea es la jerarquización ejecutiva de la empresa. En ella se materializa el principio de la unidad de mando y a través de ella se hace posible uno de los principios más importantes de la organización moderna, que es la delegación de autoridad y responsabilidad desde los niveles superiores hasta los sucesivos niveles inferiores.
   
   Las relaciones entre el staff y la línea deben quedar perfectamente definidas. Sin embargo, el mantenimiento de una buena armonía entre ambos sistemas de la organización es una de las labores más difíciles que se plantean. Frecuentemente los organismos asesores quedan relegados y pierden eficacia; por el contrario, también es frecuente la superación de la línea jerárquica por la acción del staff
   
   
   Control.
   
   
   En sentido genérico suele confundirse con la propia dirección, pero en sentido específico es solamente una de sus funciones. El control supone hacer que los esfuerzos discurran por los canales que la empresa ha trazado desde la dirección. El control adquiere tres posiciones: unas veces limita, otras comprueba y en otras motiva. En todo caso ha de encauzar los esfuerzos en dirección al objetivo y, por ello, el perfecto conocimiento del mismo, de los planes y programas, de las normas y de las órdenes es el punto de partida para un buen control.
   
   Uno de los aspectos más difíciles del control es el establecimiento de un método para medir las acciones. Los standards son precisamente unidades de medida que pueden tener una expresión en unidades físicas, monetarias o incluso en objetos que hacen de modelo.
   
   El control sigue a la autoridad y, por lo tanto, abarca todas las áreas donde aquélla se ha de desarrollar. Los controles más corrientes son: control de coste, control de ventas, control de producción, control de calidad y control de gestión. Uno de los elementos más utilizados para este último es el denominado control presupuestario. En él se unen dos funciones de la dirección: la planificación y el control. Presupuestadas unas cifras que señalan un objetivo, la realidad va mostrando discrepancias cuya corrección es tarea esencial para una buena gestión. Además, este contraste de lo planeado con lo realizado permite comparar la planificación futura y es un instrumento valiosísimo para la valoración de las personas y muy especialmente de los jefes.
   
   Un órgano común de control suele ser la inspección, constituida por funcionarios que tratan de comprobar, generalmente en el propio lugar de la operación, el cumplimiento de las normas dimanadas de la dirección. Cuanto más descentralizada y distante esté la unidad, la inspección adquiere un carácter más fundamental.
   
   • Dirección Del Personal: Rama de la Organización y Administración de Empresas que se encarga de las relaciones del empresario con sus empleados y obreros. Son de su incumbencia aquellas actividades de que se sirven las personas que dirigen o inspeccionan el trabajo de una organización para formar y mantener una mano de obra... Para seguir leyendo ver: Dirección Del Personal

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